第2回 「誰のため」を三つに分ける
社会課題の解決では、価値を受け取る人と、費用を負担する人が一致しないことが多いです。こどもの支援を受けるのはこどもや保護者だが、費用は自治体、学校、財団が負担するかもしれません。高齢者の移動が改善することで、本人と家族が便益を得る一方、支払者候補は自治体、交通事業者、観光事業者になることもあります。
このずれを曖昧にしたまま「利用者ニーズがある」「社会的意義が大きい」と説明しても、事業化は進みません。必要なのは、受益者、支払者、実施主体を分け、それぞれが継続に参加する理由と責任を接続することです。
受益者・支払者・実施主体は別の主体である
受益者は、解決策によって状態が改善する人、組織、地域です。住民、患者、学校、地域団体などが該当します。支払者は、利用料、契約、予算、委託費などを出す意思決定単位です。企業の購買責任者や自治体の所管課がこれに当たります。実施主体は、提供、運用、保守、改善に責任を持つ主体であり、企業、自治体、NPO、協議体などが候補になります。
受益者と支払者が同じ場合、比較的単純なビジネスモデルを描きやすいです。利用者が便益を感じ、その利用者が対価を払い、提供企業が運用する構造です。しかし、公共性や外部効果の大きい課題では三者がずれます。本人の困りごとが深くても、本人が十分な支払い能力を持つとは限りません。利用者が満足しても、実施主体に保守や問い合わせ対応の能力がなければ継続できません。
そこで、価値も三者別に整理する必要があります。受益者にとっては、生活、健康、安全、学習、社会参加がどう変わるのでしょうか。支払者にとっては、政策目的、費用削減、業務改善、将来リスクの低減、説明責任にどう結びつくのでしょうか。実施主体にとっては、必要な人員、スキル、手順、データ、保守負担を引き受けられますか。同じ解決策でも、三者が見る価値と懸念は異なります。
特に注意したいのが、「協力主体」と「実施主体」の混同です。実証会場を提供する、利用者募集を手伝う、助言を行うといった協力と、終了後に日常運用、問い合わせ、研修、保守、事故時対応を引き受けることは同じではありません。協力の意思が確認できても、運用責任まで合意されたとは限りません。候補主体には、月何時間・何人を割けるか、どの業務なら担えるか、契約や予算が必要か、最終判断者は誰かまで確認する必要があります。
また、実施主体自身にとっての便益も見落とせません。社会的意義だけを理由に負担を求めれば、担当者の善意に依存します。既存業務との整合、組織の目的、人材育成、データ活用、将来の事業機会など、実施主体が継続する理由も明確にします。
たとえば災害・安全分野では、受益者は住民や地域団体であり、支払者候補は自治体、防災組織、企業となります。住民への説明は被害低減や避難のしやすさが中心になるが、企業には業務継続、自治体には避難効率や説明責任が重要になります。環境・農地分野では、農家、地域、将来世代が受益者となり、自治体、企業、協同組合には、脱炭素、収益多角化、地域資源管理、政策整合という別の価値を示すことになります。
支払者には「財布と意思決定」を特定する
支払者を「自治体」「企業」「病院」とだけ書いても、事業化の設計には使えません。組織は一つの財布や意思で動いているわけではないからです。自治体であれば、どの所管課が、どの政策目的で、どの事業・予算から、どの時期に判断するのかを特定します。企業であれば、利用部門、購買部門、予算保有部門、最終決裁者が異なる可能性があります。
支払者候補を具体化するときは、少なくとも四つの点を確認します。それは、
- 第一に、誰が課題を自分の所管として認識しているか
- 第二に、誰が予算要求または契約判断を行うか
- 第三に、どの予算科目、事業、契約形態が候補になるか
- 第四に、判断の時期と必要資料は何か
です。
「○○市が関心を持っている」ではなく、「○○市△△課が、地域福祉計画の施策に関連して、来年度の既存事業組替えを検討できるか」と書ければ、次の協議が具体化します。
支払者への説明も、受益者の満足だけで終わらせません。こども支援であれば、早期発見、支援効率、公平性、将来リスクの低減が判断材料になります。高齢者移動であれば、社会参加だけでなく、医療・介護負担、交通資源の活用、地域経済への波及を検討します。支払いの理由は、社会的に良いから自動的に生まれるのではありません。支払者が自らの目的と責任に照らして、費用を出す合理性を説明できる必要があります。
ステークホルダーマップを検証設計に変える
ステークホルダーマップは、関係者の名前を並べる名簿ではありません。継続に必要な役割、各主体の便益、必要な証拠、責任範囲、優先度を整理する道具です。
まず、状態が改善する受益者を具体的な属性で書きます。次に、財布、予算、契約権限を持つ支払者候補を意思決定単位で書きます。そして、研究期間終了後に提供、運用、保守を担える実施主体を置きます。さらに、協力主体と阻害主体も確認します。協力的な関係者が多くても、運用責任を持つ主体がいなければ継続できません。一方、法務、個人情報、現場管理、予算査定などの懸念を持つ主体を早期に把握できれば、後の停止要因を減らせます。
関係者は増やすほどよいわけではありません。継続に不可欠な主体、意思決定を止める可能性がある主体、運用を引き受ける主体を優先します。各主体について、「得られる便益・価値」「確認すべき証拠」「優先度」を記します。根拠が弱い場合は、期待で埋めず「未確認」とします。
証拠も相手別に設計します。受益者には状態変化や利用経験、現場には作業時間や負担、支払者には費用対効果、対象者数、政策指標、実施主体には運用時間、研修量、保守頻度、データ管理条件が必要になります。主体は具体的に、価値は相手の言葉で、証拠は検証可能な形で書きます。
こうして作られたステークホルダーマップは、単なる分析資料ではなくなります。誰に会い、何を示し、何を聞き、どの合意を得るかを定める検証計画になります。事業化に必要なのは、関係者を一つの「共創チーム」として美しく描くことではありません。異なる価値、財布、責任を持つ主体の間に、継続可能な接続をつくることです。