第12回 経営革新と若手育成を一つのプロジェクトで実現する
地域の中小企業から「新しいことを任せられる人がいない」と聞くと、人材を紹介することが解決策に見えます。しかし、新しく来た人が情報や顧客へ近づけず、試す権限もなければ、構想は動きません。足りないのは人数だけでなく、人が事業へ働きかけ、その反応から学べる環境かもしれません。人材育成と経営革新を一つのプロジェクトで考える意味は、この環境を整える点にあります。
NPO法人ETIC.が取り組んだ、ゴールドマン・サックス中小企業経営革新プログラムは、地域企業やNPOの新しい挑戦に、若者が約半年間、実行メンバーとして参画する仕組みとして始まりました。ETIC.の年次報告では、経営者のもとで若者が新事業などに挑む長期実践型インターンシップと説明されています。私自身同プログラムのと運営支援に携わりました。
人手不足ではなく経営課題から仕事を切り出す
実装型のインターンシップで最も重要なのは、余っている雑務を集めることではありません。企業の次の成長に必要でありながら、既存組織だけでは着手できていない課題を特定することです。新顧客の開拓、地域資源を使った商品開発、デジタル販売の検証、採用広報、業務の可視化など、成果が経営判断へ影響するテーマを選びます。
課題が「若者らしいアイデアを出してほしい」という表現のままでは、参加者は動けません。例えば販売先の開拓なら、誰の購入判断を、どの情報によって理解したいかまで問いを絞ります。ただし、経営者の最初の仮説を証明する仕事にはしません。調査によって課題の捉え方そのものを変えられる余地を残します。
新規事業は、既存部門の論理と衝突しやすいものです。そこには、短期的な売上が立たない、対象顧客が従来と異なる、慣れた業務手順が使えないといった事情があります。参加者を現場へ配属するだけでは、目先の作業に吸収される可能性があります。経営者がプロジェクトのスポンサーとなり、必要な情報と社内協力へアクセスできるようにすることが重要です。
経営者が担うのは、毎日の正解を指示することではありません。守るべき条件を示し、必要な相手へつなぎ、試行結果を受け止めることです。若手が顧客の反応を伝え、経営者が従来の想定を見直す。私が重視したいのは、この相互変化です。若手だけを成長させる教育ではなく、企業も学ぶ関係をつくります。
半年の実践で企業と人の関係を育てる
短期のアイデアソンでも発想は得られますが、顧客へ接触し、試作品を直し、社内の運用を変えるには時間が要ります。半年程度の期間は、仮説設定から再設計までを経験する一つの設計例です。ただし、長く受け入れれば学びが生まれるわけではありません。試行が何回でき、どの判断へつながるかを先に考えます。
一方、期間が長いほど放置や目的逸脱の危険も増えます。開始時の研修だけでなく、中間レビュー、参加者同士の学習、受入企業への伴走が必要になります。プロジェクトの遅れを管理するだけでなく、経営成果と学習成果の双方を確認する設計が要ります。
地域企業に都市部の学生や社会人が関わる仕組みは、移住者獲得策として評価されがちです。しかし、全員が地域に定着する必要はありません。外部人材が顧客、協働者、紹介者、再訪者となり、関係が継続すれば、地域企業のネットワークは広がります。重要なのは、参加期間中に相互の価値を生み、終了後の関わり方を複数用意することです。
その関係を保つには、終了時に誰が連絡を担い、どの情報を共有するかまで決めるとよいでしょう。参加者の近況を一方的に追うのではなく、双方が次に相談できる窓口を残します。新しい協働では、以前の参加条件を自動的に引き継がず、役割、報酬、守秘の範囲を改めて確認します。関係を続けることと、同じ役割を求め続けることは違います。
技術実証にも使える二本足の設計
少し視点を変えて、新しい製造技術を地域企業で試す場面を考えてみましょう。
若手が操作を覚えるだけでなく、現場観察、顧客への聞き取り、費用の整理を担い、社員と改善案を検討します。技術者はその結果から仕様を見直します。技術の検証、仕事の変更、人の学習を分けずに扱うことで、導入後の運用能力を育てることができます。
Emergence Designの視点では、若手を外から投入する資源としてだけ見ません。異なる経験が、既存組織の前提を問い直すきっかけになると考えます。ただし、その可能性を若さに起因するものと考えて自動的に期待してはいけません。問いを歓迎する関係、情報へのアクセス、振り返る時間があって初めて、異なる視点が事業の力になります。
インターンシップに限らず、長期実践型のプロジェクトは、あらゆる人手不足の解消に適するわけではありません。うまく行くには以下のような条件を満たすことが必要です。
- 第一に、経営上重要で、半年程度で仮説検証できるテーマである。
- 第二に、経営者または責任あるスポンサーが、情報・顧客・社内協力へのアクセスを保証できる。
- 第三に、日常的に伴走する社内担当者がいる。
- 第四に、参加者の成果と学習を確認するレビュー時間を確保できる。
この四条件がそろわなければ、募集を急がず課題設計からやり直すべきです。
プロジェクト参加者に対しては、期待役割、勤務・活動条件、報酬や支援、成果の権利、守秘、相談・退出経路を明示します。挑戦機会という美名で、過大な責任や無償労働を負わせてはなりません。特に新規事業では成功確率が低いため、事業目標の未達と個人の能力評価を短絡的に結びつけさせない評価設計が必要になります。
プロジェクトの成果は、そのプロジェクトの終了後にも残ります。それを確認することも、実はプロジェクト運営の重要なポイントです。
顧客リストや試作品だけでなく、誰が次の検証を担い、何を基に判断するかが残っているでしょうか。
話をインターンシップに戻すと、外部の若手がいなくても社員が問いを立てられるなら、企業は新しい力を得ていると言えます。
人を補充するのではなく、人と事業がともに育つ条件を組織に残す。
それが長期実践型インターンシップがもたらす重要な革新です。
科学技術の社会実装への観点
ここには科学技術の社会実装にも通じる重要な示唆があります。
技術を社会に適合させるだけでなく、技術の導入によって社会の側も変わります。そして、現場から得られた予想外の反応が、技術そのものの改良や新たな事業の構想につながります。この双方向の変化こそが、社会実装における創発の重要な契機になると考えます。
そのためには、研究者、企業、利用者、行政などが互いに働きかけ、試行結果から学び、当初の計画を修正できる環境が必要です。同時に、安全性、費用、責任、権限を明確にし、試行錯誤を継続できる条件を整えなければなりません。
私は、こうした相互作用を通じて新たな価値が生まれる条件を設計することが、Emergence Designの重要な役割であると考えています。
社会実装の成功を測るのは、技術の導入件数や実証実験の成果だけではありません。外部からの支援が終わった後も、現場の人々が自ら課題を発見し、判断し、改善を続けられるかどうかが重要です。
科学技術の社会実装の本質は、技術を社会に定着させることに加え、技術とともに変化し続ける社会の能力を育てることにあると考えます。